Je m’appelle Emmanuel Leroueil. Je suis consultant en stratégie et travaille actuellement au Gabon, à partir duquel j’interviens dans plusieurs autres pays africains. J’ai participé à la création il y a quelque années de Terangaweb – l’Afrique des idées. Depuis un an et demi, date d’un déménagement et du début d’une nouvelle expérience professionnelle, je n’ai plus beaucoup contribué au site et à la vie de l’association, ce que je regrette. Certains camarades me l’ont reproché à juste titre. Ma réponse était que je n’arrivais pas à concilier le « faire » et le « dire » : il m’était plus facile d’écrire et de parler de l’Afrique quand je n’y étais pas ; maintenant que j’y suis revenu, je suis absorbé par toutes les activités dans lesquelles je m’implique et n’ai quasiment plus l’énergie pour participer au débat d’idées. Ce « journal d’un apprenti entrepreneur » est ma tentative de réconciliation du « faire » et du « dire ». Je le dédie à Réassi Ouabonzi, pour son exigence constante.

Ma vision de l’entrepreneuriat en Afrique

Comme un certain nombre de professionnels (banquiers, consultants, avocats d’affaires), je suis régulièrement amené à étudier des business plan de grandes, moyennes, et petites entreprises. Si ma profession me conduit plus à fréquenter des entreprises matures, dont l’activité est déjà pérenne et qui font face à des problématiques de croissance, la particularité du tissu économique africain fait que la question de la création d’entreprise est centrale à toute réflexion sur le développement de filières économiques, voire d’économie-pays tout simplement.

A cela j’ajouterai que j’ai moi-même la fibre entrepreneuriale et que, pour quelqu’un qui souhaite aider à répondre aux défis que rencontre l’Afrique (créer des emplois dans le contexte de boom démographique – créer des richesses et les redistribuer), la création d’entreprises dynamiques en Afrique est une préoccupation majeure. Je me suis construit des convictions sur le sujet que je souhaite partager ici.

Conviction 1 : Mieux vaut se concentrer sur des entreprises simples, qui répondent à des besoins basiques des populations (ex : maraîchage, boulangerie, élevage de poulet, cuisine, etc.), sur des marchés qui existent déjà, et sur lesquels il est possible d'apporter une petite amélioration dans le cycle production/vente. 

Cela peut paraître relever du bon sens, et pourtant cela se distingue de deux tendances fortes que j’observe.

La première, la plus courante, est que les petits investisseurs africains privilégient quasi systématiquement des petits business connus qu’ils copient à 100% et sur lesquels ils n’apportent aucune amélioration. Exemple : s’acheter un taxi. 

Tout le monde connaît le prix d’une voiture standard pour faire un taxi (entre 2 à 3 millions F CFA achetée d’occasion au Gabon) ; tout le monde sait comment marche le business model de la taxi-industrie (on fait payer au taximan une sorte de loyer : il doit rendre tous les jours un niveau de gain fixé ; le surplus lui appartient, le déficit sera payé de sa poche). Les gains sont connus même si la rentabilité est limitée (environ 75 000 F CFA/semaine au Gabon), les risques sont relativement faibles. En dix mois, un investisseur peut rentabiliser sa mise sur un marché qui continue à absorber l’augmentation de l’offre. Cet exemple est duplicable à merci : la mode des télécentres (téléphones publics payants, dans les années 1990), puis celle des cybercafés, etc. La majorité des investissements immobiliers se rapprochent également de ce modèle. Ces petits business créent certes de la richesse supplémentaire, mais ils n’ont quasiment aucun effet d’entraînement sur le reste de l’économie (pas de hausse de productivité).

La seconde tendance, plus récente en Afrique, est celle suivie par la plupart des incubateurs de start-up, qui privilégient les entreprises sur des segments très innovants et souvent inexistants : services liés aux télécoms ou à internet, énergies renouvelables, voire création d’appareils technologiques. Certains de ces business model peuvent évidemment marcher et sont utiles à l’économie et à la société. Ils  présentent cependant beaucoup plus de risques pour le porteur de projet/investisseur : il faut souvent créer la demande, acquérir la souplesse nécessaire pour faire évoluer son produit vers une demande solvable, trouver l’équilibre économique et opérationnel qui permettra de développer l’entreprise sans toutefois pouvoir s’inspirer de quelque chose qui existe déjà…Le taux d’échec de ces jeunes pousses est logiquement très élevé.

En Afrique, il y a toujours un océan d’opportunités à saisir dans les secteurs les plus simples où une demande de consommateurs existe déjà pour qui souhaite apporter de petites améliorations à l’existant et professionnaliser son organisation, ses compétiteurs étant souvent dans l’informel, ou tout simplement sous-productifs. Pour rapidement trouver un rendement, il faut se distinguer de l’offre existante par de petites innovations. Les leviers de changement sont multiples : avoir un outil de production un peu plus performant que les autres ; avoir des circuits de distribution/vente différents et plus proches des consommateurs ; avoir une exigence qualité supérieure ; améliorer le marketing de ses produits… De petites innovations qui apportent de la valeur ajoutée aux consommateurs et, in fine, à la société. Toutefois, l’intérêt majeur de ces business est de pouvoir ensuite changer très rapidement d’échelle, et donc d’avoir un modèle réplicable facilement.

Conviction 2 : Dès le début, il convient de porter son choix d’entreprenariat sur des projets duplicables et industrialisables.

Concrètement, cela veut dire que si l’on souhaite créer une boulangerie, il faut dès le début avoir l’intention de créer un « projet pilote » avec pour objectif d’en créer ensuite deux, puis trois, puis cinq…en s’inspirant du premier business créé, de ce qui a marché et de ce qui n’a pas marché. Cette ambition est le meilleur moyen de contourner le problème d’accès au financement, déterminant pour les entrepreneurs africains (http://www.omidyar.com/insights/accelerating-entrepreneurship-africa-report). L’idéal est d’abord de commencer le pilote sur fonds propres, ce qui nécessite de privilégier des affaires où l’investissement initial n’est pas trop important et où on peut commencer petit. Les flux de revenus du pilote doivent permettre de financer en partie la seconde vague d’investissement (nécessité de business avec des cycles de revenus courts et cash-flow positif), ils doivent surtout permettre de produire les données comptables sur la pertinence du modèle économique du projet et l’historique de l’activité, qui permettront d’attirer soit des investisseurs (private equity), soit de convaincre des banquiers pour accéder au crédit.

Bien entendu, la duplication du pilote ne sera pas évidente, puisque de nouveaux problèmes peuvent se poser : comment stocker une production plus importante ? Comment distribuer une production plus importante ? Comment répliquer le modèle sur de nouveaux marchés géographiques ? Comment faire face aux risques de malversation/détournement avec des équipes autonomisées et un contrôle plus faible du créateur/investisseur ? Si les difficultés sont réelles, ce sont les écueils du chemin de la croissance pour toutes les entreprises actuelles et à venir en Afrique. Des écueils surmontables.

Fort de ces convictions, je me suis lancé moi-même dans un projet de création d’entreprise il y a un mois. Je souhaite faire de la production maraîchère  intensive sous serre, aux alentours de Kigali, au Rwanda. Ce Journal d’un apprenti entrepreneur me donnera l’occasion de partager cette expérience et les leçons pratiques que j’en tirerai avec les lecteurs qui s’intéressent à la création d’entreprise dans des pays africains. Le prochain billet détaillera l’investissement que j’ai réalisé pour ce projet, et précisera en quoi il répond aux convictions détaillées ici.

Emmanuel Leroueil